Los disruptores
Cómo los ejércitos convencionales se ven desafiados por organizaciones más débiles y cómo pueden contraatacar
Introducción
La Alemania imperial, un actor relativamente nuevo en el escenario mundial, crecía rápidamente a finales del siglo XIX. Pero esto no fue suficiente para su gobernante, el káiser Guillermo II, quien estaba decidido a asegurar su "lugar de honor" junto a las potencias europeas tradicionales. Para conseguirlo, razonó el káiser, Alemania tendría que imitar a sus rivales y construir un imperio de ultramar. Pero un imperio exigía una armada de primer nivel. Una flota poderosa significaba que Alemania podía adquirir y proteger colonias, asegurar rutas comerciales cruciales y disfrutar del respeto que se le otorgaba a una potencia de primer nivel.
La idea rápidamente condujo a una acción decidida. En 1897, el Káiser nombró al talentoso almirante Alfred von Tirpitz ministro de Marina, y Alemania se embarcó en su desafío a la gran potencia naval mundial, el Reino Unido.[2] Mediante una serie de leyes navales a partir de 1898, Alemania se dedicó a construir su flota de batalla. La competencia directa con Gran Bretaña impulsó los planes navales alemanes. El Tirpitz pretendía amenazar su dominio en el mar, a pesar de que la flota alemana siempre sería menor que la de sus rivales británicos.
Para 1900, se habían autorizado 38 acorazados. Los británicos reconocieron rápidamente la gravedad de la amenaza a su tradicional esfera de dominio. El Almirantazgo había adoptado un "estándar de dos potencias", que exigía que la Marina Real Británica fuera tan grande como las armadas de sus dos competidores más cercanos juntas. No podía permitir que los alemanes alteraran ese equilibrio, ya que la armada británica garantizaba su imperio —la fuente de su riqueza económica—, que entonces abarcaba una cuarta parte del mundo. Los ingresos del imperio le permitieron, a su vez, mantener su enorme ventaja naval. La armada también era la garantía contra la invasión del reino insular.[3]
Los británicos iniciaron una serie de maniobras diplomáticas para centrarse en el desafío. También comenzaron a reestructurar sus propias fuerzas para enfrentarse específicamente a los alemanes. Pero el gran golpe , que transformó a las armadas en todas partes, llegó en 1906, cuando los británicos botaron el HMS Dreadnought. Esta nueva clase de acorazado, la máquina de combate más poderosa de la historia hasta ese momento, dejó obsoletas a todas las clases anteriores. Los enormes nuevos buques estaban armados completamente con cañones pesados, contaban con un blindaje pesado y contaban con motores de turbina de vapor que les permitían alcanzar los 21 nudos, convirtiéndolos en los acorazados más rápidos del mundo.[4]
De la noche a la mañana, los planes de construcción naval alemanes quedaron obsoletos. No le quedó más remedio que desarrollar su propio acorazado dreadnought, y lo hizo con presteza. Pudo construir cuatro dreadnoughts de la clase Nassau en 1907, que fueron botados en 1910. Junto con las clases posteriores, Alemania contaba con diez buques insignia navegando o en construcción para 1909, más que suficiente para alarmar a Gran Bretaña.
Pero no fue suficiente para equiparar la Flota de Alta Mar Alemana con la Gran Flota Británica, que inició la Primera Guerra Mundial con 22 acorazados frente a los 15 de Alemania. Los astilleros alemanes no podían seguir el ritmo de sus homólogos británicos, tardando entre dos y tres veces más en construir cada buque de guerra. Gran Bretaña «aprovechó su base industrial para producir buques de alta calidad con rapidez, lo que complicó la planificación de sus rivales».[5] Los británicos habían superado con éxito el tradicional desafío de la armada alemana, venciéndola en la competencia directa por el tamaño de la flota de superficie.
Reconociendo que nunca podrían igualar a Gran Bretaña en la construcción de acorazados, los alemanes depositaron sus esperanzas en un ámbito donde la flota de superficie británica, dominante, era ciega, indefensa y en gran medida irrelevante: bajo el agua. Todas las armadas líderes contaban con submarinos en aquel momento, pero ninguna imaginó su potencial como lo harían los alemanes. Los británicos, que contaban con muchos más submarinos que los alemanes al comienzo de la guerra, los utilizaron principalmente como patrullas para protegerse de la flota de superficie y para operaciones costeras.[6] Pero los almirantes alemanes comprendieron que las pequeñas y estrechas embarcaciones podían ser el ecualizador estratégico que habían estado buscando. Desplegaron sus submarinos como cazadores solitarios.[7] Inicialmente, el concepto alemán era utilizar los submarinos para reducir la Gran Flota atrayendo a sus buques de superficie hacia las trampas submarinas. El enfoque tuvo cierto éxito inicial. En septiembre de 1914, un solo submarino hundió tres acorazados británicos en rápida sucesión. Pero el esfuerzo finalmente fracasó, por lo que los comandantes alemanes recurrieron a los submarinos para que hicieran a los británicos lo que la Gran Flota les estaba haciendo a ellos: someter por hambre al público enemigo.
Los submarinos fueron letales contra la marina mercante. La primera campaña submarina sin restricciones, que comenzó en febrero de 1915, vio hundirse 115 barcos en tres meses. La presión internacional obligó a Alemania a poner fin a la campaña, pero un año después se inició una segunda ronda, hundiendo 212 barcos.
La tercera ronda de guerra submarina sin restricciones fue la más efectiva. Solo en febrero y marzo de 1917, los submarinos hundieron 500 barcos. La campaña redujo en tres cuartas partes el número de buques mercantes que llegaban a puertos británicos. Incluso provocó el racionamiento de alimentos en Gran Bretaña, incluso entre las tropas en el frente occidental. En total, 375 submarinos hundieron 2600 barcos durante la guerra.
Con el tiempo, los aliados se adaptaron al nuevo desafío con un estallido de innovación. Desarrollaron medidas defensivas, incluyendo el convoy armado. Pero atacar a los submarinos era mucho más difícil, sobre todo dada la dificultad inicial para localizarlos. Algunas soluciones se centraron en nuevos usos de plataformas existentes, como aviones y zepelines. La Marina Real Británica creó un submarino de ataque, la clase R, diseñado para hundir submarinos. Los británicos también desarrollaron innovaciones tecnológicas para contrarrestar el desafío de los submarinos, incluyendo el hidrófono, que permitía a los buques de superficie detectar la profundidad de los submarinos cercanos. La carga de profundidad, una nueva arma, se convirtió en un complemento importante del hidrófono.
A principios de 1918, la amenaza estaba prácticamente bajo control, aunque seguían perdiéndose barcos en el Atlántico, incluso en aguas estadounidenses. Sin embargo, la situación era lo suficientemente estable como para que un gran número de tropas estadounidenses zarparan con rumbo a Europa de forma segura en convoyes de tropas, inclinando decisivamente la balanza a favor de los Aliados.
En última instancia, el innovador esfuerzo alemán con submarinos no logró doblegar a los británicos ante la posibilidad de que los estadounidenses pudieran hacer valer su poderío. Es más, probablemente avivó el apoyo estadounidense a la entrada en la guerra. Pero la visión alemana de un nuevo uso estratégico para los submarinos brindó a su armada una verdadera oportunidad de influir, quizás decisivamente, en el resultado de la guerra. Obligó a los aliados a adaptarse rápidamente, y sin una innovación tecnológica y conceptual significativa, no habrían podido absorber la amenaza submarina con la misma eficacia con la que lo hicieron en 1918.
La campaña submarina alemana refleja un enfoque que quienes desafían a rivales más poderosos , incluidos los grupos terroristas modernos, han empleado repetidamente. En lugar de desafiar al poder establecido a la manera tradicional, buscan llevar la lucha a ámbitos donde apenas está presente, o incluso no está presente. En el mundo empresarial, esto se denomina "crear un nuevo mercado".
La creación de nuevos mercados es la base de la "innovación disruptiva", mediante la cual organizaciones más pequeñas, desde grupos armados hasta startups de alta tecnología, erosionan el dominio de sus competidores consolidados. La innovación disruptiva ofrece una oportunidad para las empresas emergentes y representa un punto débil para las organizaciones tradicionales. Pero el peligro esconde una oportunidad. Comprender la esencia de la innovación disruptiva permite a las empresas existentes afrontar el desafío e incluso desestabilizar a sus nuevos y peligrosos competidores.
Creando nuevos mercados
Una empresa tiene dos enfoques básicos para competir. Puede competir directamente con su rival en el mismo mercado, intentando arrebatarle cuota de mercado mediante la fabricación de un producto mejor o más económico. O puede crear un nuevo mercado donde su rival apenas tiene presencia, o ninguna.
Así como la armada alemana no logró igualar a la británica en la construcción de acorazados, las pequeñas empresas generalmente no pueden competir directamente con las grandes firmas consolidadas. « Las empresas establecidas casi siempre ganan las batallas de la innovación sostenida. Sus recursos superiores y procesos perfeccionados son fortalezas casi insuperables», escriben tres destacados profesores de administración en Harvard Management Update.[8] En el ejemplo de la Primera Guerra Mundial, los recursos y la capacidad de producción británicos le permitieron mantenerse a la vanguardia del desafío alemán.
Las "innovaciones sostenibles", a las que se hace referencia en el artículo de HMU, son mejoras graduales para establecer productos y servicios en dimensiones que tradicionalmente se han considerado valiosas. El iPhone 7 y Windows 10, por ejemplo, son innovaciones sostenibles que mejoran los productos existentes de maneras que los clientes tradicionalmente desean.
A pesar de su dominio en la competencia directa, las empresas líderes han caído o se han visto obligadas a suspender la producción de ciertos productos después de que competidores más pequeños abrieran nuevos mercados en territorios no reclamados, apoderándose finalmente de los mercados tradicionales. No hace mucho, la Enciclopedia Británica lideraba el mercado de las enciclopedias impresas. Sin embargo, el producto presentaba numerosos inconvenientes. Costaba más de mil dólares, pesaba más de 36 kilos y estaba compuesta por docenas de volúmenes. Wikipedia, la enciclopedia gratuita en línea, no presentaba estas desventajas y, además, se actualizaba casi inmediatamente. En poco tiempo, expulsó a las enciclopedias impresas del mercado que hasta entonces habían dominado. Después de 244 años, la Enciclopedia Británica cerró su versión impresa en 2012.[9]
Los nuevos mercados no se basan necesariamente en nuevos productos. A menudo implican un uso novedoso de los existentes. Home Depot creó un nuevo mercado en el sector de las reparaciones del hogar por cuenta propia en Estados Unidos, construyendo un negocio de 24 000 millones de dólares en 20 años dirigido a clientes que no querían pagar a un contratista, pero carecían de la experiencia necesaria para completar un proyecto sin asesoramiento. Home Depot no arrebató esa enorme cuota de mercado a las ferreterías existentes; en su lugar, utilizó un enfoque denominado «recombinación» para combinar los conocimientos de los profesionales de la construcción con los precios de una ferretería local y crear así un nuevo mercado.[10]
Otras innovaciones combinaron elementos de productos existentes para crear nuevos mercados. El Walkman de Sony, que debutó en 1979 y vendió casi 400 millones de unidades, combinó la acústica y la imagen del Boombox con el tamaño y la comodidad de las radios de transistores.[11] Otros mercados se crean simplemente concibiendo un producto existente de forma diferente. Starbucks tomó un producto omnipresente, el café, y lo reformuló como un producto especializado que formaba parte de una experiencia y cultura más amplias, por el que los clientes estaban dispuestos a pagar.[12]
La creación de nuevos mercados suele impulsar un rápido crecimiento y puede revitalizar toda una industria. Las librerías estaban en declive a finales de la década de 1980. Las tiendas independientes parecían estar en sus últimas, y los estadounidenses leían menos que las generaciones anteriores. Aquí entran en escena Borders y Barnes & Noble, las dos empresas que introdujeron las supertiendas de libros. Convencieron a los clientes de la experiencia de comprar libros, permitiéndoles sentarse, beber y leer todo el día , y hasta bien entrada la noche, en sus cómodos sofás. Su personal, muchos de los cuales tienen títulos universitarios, no son simples cajeros, sino apasionados por los libros. Las empresas se convirtieron rápidamente en las dos librerías más grandes de Estados Unidos, impulsando al mismo tiempo la industria del libro minorista. Los lugares donde Borders o Barnes & Noble abren nuevas supertiendas ven un aumento del consumo de libros de más del 50 % entre el público general.[13]
Durante la Primera Guerra Mundial, la armada alemana intentó inicialmente igualar a la flota de superficie británica en el ámbito tradicional, invirtiendo enormes recursos en la construcción de acorazados de superficie, pero no pudo competir con el presupuesto ni la producción naval británica. Mientras se guiaron por la sabiduría convencional sobre lo que constituía el poder naval, los alemanes solo pudieron competir con los británicos en áreas donde la Marina Real ya estaba establecida y era extremadamente poderosa.
Fue una nueva forma de pensar la que permitió a la Armada Imperial desafiar a Gran Bretaña. Los submarinos —una tecnología nueva pero existente— se convirtieron en cazadores que amenazaban la supervivencia del frente interno británico, una prueba para la que Gran Bretaña inicialmente no estaba preparada. En términos empresariales, esto se denomina «innovación disruptiva».
Innovación disruptiva
El término, acuñado por el destacado teórico Clayton M. Christensen de la Universidad de Harvard, describe una innovación que crea un nuevo mercado para nuevos clientes y, finalmente, entra en el mercado existente para reemplazar al competidor establecido. Con el paso del tiempo, el producto puede ascender al segmento más caro del mercado y desplazar a la empresa establecida. «Las empresas establecidas», escriben él y sus coautores , «casi siempre pierden las batallas cuando el atacante posee una innovación disruptiva legítima ».[14] Las innovaciones disruptivas a menudo no funcionan tan bien como los productos establecidos, pero ofrecen otras ventajas: son más económicas, más sencillas y más fáciles de usar.[15] No son necesariamente soluciones ideales, pero presentan oportunidades potenciales para competidores más pequeños. A menudo operan en territorio «desocupado» que desafía los límites aceptados de la competencia. Con el paso del tiempo, el producto puede ascender al segmento más caro del mercado y desplazar a la empresa establecida.
Las innovaciones disruptivas son más que un simple producto nuevo : se basan en una visión estratégica que ve el mundo desde una nueva perspectiva. Generalmente, las empresas se centran en igualar y superar a sus rivales, y como resultado, sus estrategias tienden a converger en las mismas dimensiones básicas de la competencia.[16] Estos competidores operan con el mismo conjunto implícito de creencias sobre quiénes son y cómo competir en su sector. Esta convergencia competitiva impulsa a las empresas a competir mediante mejoras graduales en costes y/o calidad.[17] En la carrera por la construcción naval anterior a la Primera Guerra Mundial, tanto Alemania como Gran Bretaña compartían inicialmente las mismas creencias sobre la centralidad del acorazado en la lucha por la supremacía naval.
Las innovaciones disruptivas dependen de visionarios que conciban no solo una forma diferente de jugar, sino una que también entra en conflicto con el método existente.[18] Y se requieren individuos capaces de tomar esa visión y hacerla realidad. Estos visionarios deben comprender tanto las limitaciones como el potencial del mercado, así como sus propias limitaciones y potencial.
Las innovaciones disruptivas progresan en el mercado. Las empresas innovadoras suelen empezar en el segmento más bajo , vendiendo a los clientes más desfavorecidos o creando productos inferiores a los de la competencia establecida, que luego escalan posiciones en el mercado para captar el segmento más alto.
La historia de las miniacerías en Estados Unidos es un ejemplo de este fenómeno de ascenso. Estas entraron en el mercado siderúrgico estadounidense en la década de 1960, desafiando a las grandes acerías integradas. Utilizan pequeños hornos eléctricos para fundir la chatarra de desguace, lo que les permite ser un 20 % más eficientes que sus competidores más grandes y les da la flexibilidad de reducir o aumentar la producción para satisfacer la demanda. Las acerías integradas, por otro lado, utilizan altos hornos masivos para producir acero a partir de materias primas, cuyo calentamiento y enfriamiento son extremadamente costosos, lo que significa que deben funcionar continuamente para ser rentables y no pueden ajustarse a la demanda.
A pesar de la eficiencia de las miniacerías, su acero solo era aceptable para el mercado de varillas corrugadas de baja calidad. Las acerías integradas más grandes no tuvieron problema en ceder el mercado de varillas corrugadas a las miniacerías emergentes. Los márgenes de beneficio de las varillas corrugadas eran del 7 % y solo representaban el 4 % del acero producido. Las acerías integradas centraron sus esfuerzos en productos de acero de mayor calidad y rentabilidad, mientras que las miniacerías capturaron el mercado de las varillas corrugadas. Con el tiempo, las varillas corrugadas se abarataron tanto que las miniacerías tuvieron que ascender en el mercado y fabricar acero de mayor calidad en forma de hierro angular, donde los márgenes eran del 12 %. De nuevo, el mercado del hierro colapsó, obligando a las miniacerías a mejorar sus productos y ascender a un mercado más rentable.[19] Este proceso se repitió a lo largo de décadas, con las miniacerías escalando posiciones en el mercado del acero y desplazando a las empresas establecidas.
Las innovaciones disruptivas no tienen por qué ser tan lentas. Si bien en la era industrial los disruptores tardaron muchos años en expulsar a los competidores del mercado, en la era tecnológica y de la información, el proceso se ha acelerado drásticamente. Abundan los ejemplos de los "disruptores de gran impacto": Netflix comenzó a ofrecer películas y series de televisión en streaming a bajo coste en 2007. Tres años después, Blockbuster, que dominaba la industria del alquiler de películas, se declaró en quiebra. Aplicaciones de navegación gratuitas como Waze provocaron la caída en picado de dispositivos de navegación como TomTom, obligándolos a reinventarse para el mundo de los smartphones y las apps. El iPhone de Apple, inicialmente considerado inferior a las Blackberries y Nokia, sumió a los dos líderes del mercado en una profunda caída en dos años. (El día del lanzamiento del iPhone, la capitalización de mercado de Nokia era de 114.500 millones de dólares. En 2013, su negocio de dispositivos se vendió por 7.200 millones de dólares. Blackberry pasó de 40.000 millones de dólares a 4.700 millones de dólares.)[20] Y el ritmo al que las tendencias en línea cobran impulso parece estar acelerándose.
Una semana después de su lanzamiento, la aplicación Pokémon Go había sido descargada más de 7 millones de veces, rompiendo todos los récords anteriores.[21]
Las innovaciones disruptivas rara vez son identificadas como desafíos serios por sus competidores más grandes hasta que han mejorado lo suficiente como para perturbar el mercado. En ese momento, las empresas consolidadas deben adaptarse o serán expulsadas del mercado.[22] En la Primera Guerra Mundial, los británicos y sus aliados comprendieron las implicaciones estratégicas del submarino solo cuando se vio afectada la vital navegación mercante. Los aliados se vieron obligados a adaptar sus métodos de navegación, adoptando el convoy armado, y a desarrollar contramedidas tecnológicas contra los submarinos.
Pero lanzar una innovación disruptiva exitosa no garantiza el crecimiento a largo plazo para la empresa emergente. Los rivales con mayor financiación se adaptan e imitan a sus contrincantes, mientras que otros disruptores también podrían crear nuevos mercados. El crecimiento rápido rara vez dura más de unos pocos años. Para seguir creciendo, las empresas deben replantear el mercado repetidamente y transformarlo.[23] La innovación de Alemania con el uso de submarinos le dio una ventaja solo durante unos pocos años; una vez que los Aliados respondieron, la Armada Imperial no volvió a innovar para darle una nueva ventaja. Apple, sin embargo, ha tenido éxito creando innovaciones disruptivas repetidamente. Desde la década de 1980, la compañía ha lanzado su computadora personal, el iPod, iTunes, el iPhone y el iPad, que crearon nuevos mercados y revolucionaron los existentes.
VNSAs e innovación disruptiva
Al igual que las empresas emergentes, los actores no estatales violentos (ANV) buscan desafiar a rivales mucho más ricos y consolidados. Mientras que las innovaciones disruptivas en los negocios se utilizan para aumentar las ganancias e incluso mejorar el mundo, los ANV las utilizan para aprovechar las ventajas de sus adversarios estatales en el campo de batalla. Al igual que las empresas jóvenes, estas organizaciones buscan crecer. Quieren ganar apoyo y combatientes, mejorar su arsenal y llevar a cabo ataques más efectivos. En resumen, buscan ser cada vez más letales.
A medida que las VSNA se adaptan y desestabilizan a sus adversarios, los ejércitos convencionales buscan adaptarse en respuesta. Ambas partes se involucran en una batalla de innovación, buscando una ventaja competitiva para aprender con mayor eficacia y mantenerse más relevantes. Cuando estas organizaciones tienen éxito, pueden dictar dónde se libra la batalla y luego ascender a mercados de mayor calidad, ganando capacidades y letalidad, eventualmente desafiando a las fuerzas terrestres de maniobra y a los aviones de combate avanzados , y en ocasiones, expulsando a sus competidores más grandes.
Las principales características de la innovación disruptiva de estas organizaciones y de sus adversarios son:
Concepción innovadora de las tecnologías existentes : Estas organizaciones conciben nuevos usos estratégicos para las tecnologías existentes, al igual que otras empresas emergentes. La Alemania imperial convirtió el submarino en la clave para poner en peligro la capacidad británica de mantener su frente interno, y Starbucks, tomando el café como base, reconcibió su lugar en el mercado y su significado para los clientes, transformando la industria para siempre.
Ascender en el mercado – Las organizaciones terroristas ascienden desde una organización terrorista descentralizada y basada en células a una organización militar con una estructura y red C2 claras, campos de entrenamiento y procesos de aprendizaje sofisticados, convirtiéndose en una formidable fuerza de combate convencional.
Reconocimiento tardío de la amenaza antes de un crecimiento rápido : La respuesta de rivales más grandes y consolidados a las innovaciones disruptivas ha reflejado las reacciones de las empresas que enfrentan desafíos similares. Las fuerzas armadas estatales no han identificado muchas amenazas hasta que se manifiestan en la pérdida de vidas, y solo entonces el sistema comienza a innovar rápidamente. Las innovaciones impulsan el crecimiento en forma de nuevas ideas y tecnologías en los nuevos campos de batalla que crean.
Necesidad de innovación constante : Las empresas emergentes que crean nuevos mercados deben innovar constantemente cada pocos años si desean mantener su rápido crecimiento. De lo contrario, sus rivales con mayor financiación se adaptan y logran impedirles captar una mayor cuota de mercado.
Soluciones
El mismo modelo de negocio que explica cómo las empresas emergentes desafían a las grandes organizaciones también ofrece respuestas a esta amenaza. Los enfoques con los que las empresas consolidadas han logrado adaptarse y defenderse de la competencia pueden guiar a los ejércitos convencionales a la hora de contrarrestar los intentos del enemigo de desplegar la lucha en zonas donde tiene ventaja.
Los académicos en el campo de la gestión empresarial han propuesto diversos enfoques para que las empresas consolidadas puedan abordar la innovación disruptiva. Una presentación especialmente clara de estas posibilidades aparece en la edición de invierno de 2003 de la revista MIT Sloan Management Review, titulada "Respuestas a la Innovación Estratégica Disruptiva", que ofrece los siguientes enfoques:[24]
Invertir en el mercado tradicional : la primera opción es centrarse de nuevo en las fortalezas de la empresa, con el objetivo de evitar que el nuevo competidor capture una porción excesiva del mercado. En muchos casos, la nueva empresa no acapara todo el mercado , sino solo una parte. Las aerolíneas de bajo coste que han prosperado en Europa, como Ryanair y easyJet, son ejemplos de empresas emergentes que solo lograron captar una pequeña parte del mercado. Las grandes aerolíneas tradicionales identificaron la amenaza y comenzaron a priorizar la comodidad y el lujo de sus aviones, junto con otras características que solo ellas podían ofrecer y que las aerolíneas más económicas no podían.
Ignorar la innovación disruptiva : El segundo enfoque consiste en ignorar la innovación por completo, entendiendo que opera en un mercado completamente diferente. Las grandes aseguradoras ignoraron a las nuevas empresas que empezaron a vender seguros en línea y por teléfono. Comprendieron que sus servicios tradicionales estaban diseñados para clientes adinerados, algo que la venta de seguros por internet no suponía una amenaza. Estas nuevas compañías competían por clientes de ingresos bajos y medios.
Disrupción del disruptor : Las empresas consolidadas también pueden revertir el desafío de una empresa emergente y disrupcionar al disruptor. Así como el innovador crea un nuevo mercado que disrupciona a su competidor, la empresa establecida puede crear otro nuevo mercado para socavar el creado por el rival más pequeño. Hasta finales de la década de 1960, las empresas suizas dominaron el mercado relojero, con el 48% del mercado en 1965. Luego, Timex, Seiko y otras empresas comenzaron a ofrecer relojes más económicos con nueva tecnología y características. La cuota de mercado suiza se desplomó al 15% en 1980. En lugar de imitar a sus competidores, las empresas suizas respondieron con su propia disrupción : el nuevo reloj Swatch. No intentaron igualar el precio ni la facilidad de uso, sino que añadieron un nuevo elemento : el estilo, que alejó a los clientes de los relojes Timex más económicos. Hoy, Swatch es el reloj más vendido del mundo.
Jugar a dos bandas : La cuarta solución consiste en hacer dos cosas simultáneamente : adoptar la innovación y, al mismo tiempo, continuar con la trayectoria habitual. Ante la llegada de empresas que venden seguros directos por teléfono, el Royal Bank of Scotland creó una nueva filial dedicada al nuevo mercado, a la vez que continuaba con sus actividades tradicionales como banco.
Adoptar la innovación y ampliarla : la quinta opción es adoptar la innovación y ampliarla. En el mundo empresarial, la historia del corretaje en línea es un ejemplo clásico de esta solución. El primer corredor de bolsa en línea fue el ahora olvidado Net Investor, fundado en Chicago en 1995. Pero en seis años, el gigante Charles Schwab había conquistado el mercado. La empresa no inventó la compraventa de acciones en línea, sino que tomó la idea de otra persona y la expandió drásticamente.
Conclusión
Israel, junto con otras potencias convencionales, seguirá enfrentándose al desafío de organizaciones terroristas y guerrilleras en el futuro previsible. El resultado de estos conflictos dependerá, en gran medida, de la capacidad de las partes para adaptarse e innovar. Organizaciones como Hamás seguirán buscando "nuevos mercados", formas de trasladar la lucha a ámbitos donde la ventaja de recursos y experiencia del actor estatal sea menos relevante, o incluso irrelevante. Cuando estos grupos triunfen, podrán ascender y, con el tiempo, representar una amenaza en áreas más críticas y tradicionales. Algunos ejércitos convencionales, como las empresas consolidadas, serán derrotados.
Pero las innovaciones disruptivas no garantizan la victoria para los emergentes. Las fuerzas armadas estatales cuentan con diversos enfoques para responder a estos desafíos, respuestas que han demostrado su eficacia en el sector privado. Estas soluciones van desde ignorar la disrupción hasta adoptarla e incluso contrarrestarla.
Pero ninguna solución es posible sin identificar la innovación. Desafortunadamente para las potencias convencionales, no suelen reconocer la amenaza —ya sean submarinos o túneles— hasta que ya ha causado estragos. El marco que se presenta aquí ayudará a las fuerzas armadas estatales a conceptualizar e identificar la amenaza, y les ofrece diversas opciones para responder a ella.
Idealmente, a los VNSA les resultará cada vez más difícil encontrar nuevos ámbitos de combate, a medida que los líderes militares reconozcan la amenaza y respondan a tiempo. Entonces, las innovaciones disruptivas exitosas permanecerán en manos de emprendedores que buscan mejorar el mundo, y no de organizaciones que buscan propagar la violencia.
[1] Lazer Berman es jefe de aprendizaje conjunto en el Centro Dado y es capitán de reserva en la Brigada de Comando de las FDI.
[2] Simon Chin, Todd Harrison, Andrew Krepinevich, "Estrategia en austeridad", Centro de Estrategia y Evaluaciones Presupuestarias , 2012, pág. 47.
[3] Chin et al, "Estrategia en austeridad", CSBA, 35.
[4] Mark Stille, Dreadnought británico vs. Dreadnought alemán : Jutlandia 1916, Osprey, 2010, pág. 10.
[5] Chin et al, "Estrategia en austeridad", CSBA, xii.
[6] "Asesinos del Mar", Primera Guerra Mundial en color. Dirigida por Jonathan Martin. Interpretada por Kenneth Branagh. Capital Entertainment, DVD de 2005.
[7] "Asesinos del mar, Primera Guerra Mundial , 2005.
[8] Scott Anthony, Clayton Christensen y Michael Raynor, "Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva", Harvard Management Update , 9 de marzo de 2003. http://hbswk.hbs.edu/item/six-keys-to-building-new-markets-by-unleashing-disruptive-innovation
[9] Tom McCarthy, "La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa después de 244 años", The Guardian , 13 de marzo de 2012. http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopedia-britannica-halts-print-publication
[10] W. Chan Kim y Renee Mauborgne, "Creando un nuevo espacio de mercado", Harvard Business Review , enero-febrero de 1999. https://hbr.org/1999/01/creating-new-market-space
[11] Kim y Mauborgne, "Creando un nuevo espacio de mercado",
[12] Ibíd.
[13] Ibíd.
[14] Christensen, et al., ”Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva”, Harvard Management Update .
[15] Ibíd.
[16] Kim y Mauborgne, "Creando nuevos espacios de mercado", Harvard Business Review .
[17] Ibíd.
[18] Constantinos Charitou y Constantinos Markides, "Respuestas a la innovación disruptiva", MIT Sloan Management Review , invierno de 2003. http://sloanreview.mit.edu/article/responses-to-disruptive-strategic- innovation/
[19] Christensen, et al., ”Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva”, Harvard Management Update .
[20] Kevin Tofel, "Blackberry: El único líder en teléfonos inteligentes, su caída y un regreso que nunca sucedió", Gigaom , 1 de octubre de 2013. https://gigaom.com/2013/10/01/blackberry-the-one-time-smartphone-leader-its-fall-and-the-comeback-that-never-happened/
[21] Ibíd.
[22] Ibíd.
[23] Robert Glaser, Joel Polodny, Richard Sandor, Robert Shiller, "¿Qué se necesita para crear un mercado?" Yale Insights , 23 de octubre de 2007. http://insights.som.yale.edu/insights/what-does-it-take-create-market
[24] Charitou y Markides, "Respuestas a la innovación disruptiva", MIT Sloan Management Review . Los cinco enfoques y ejemplos empresariales que se presentan aquí se basan en este artículo.
Anthony, Scott, Christensen, Clayton y Raynor, Michael. "Seis claves para construir nuevos mercados impulsando la innovación disruptiva". Harvard Management Update, 9 de marzo de 2003. http://hbswk.hbs.edu/item/sixkeys-to-building-new-markets-by-unleashing-disruptive-innovation
Charitou, Constantinos y Markides, Constantinos. "Respuestas a la innovación disruptiva". MIT Sloan Management Review, invierno de 2003. http://sloanreview.mit.edu/article/responses-to-disruptive-strategicinnovation/
Chin, Simon, Harrison Todd y Krepinevich, Andrew. "Estrategia en la austeridad". Centro de Estrategia y Evaluaciones Presupuestarias, 2012.
Glaser, Robert, Polodny, Joel, Sandor, Richard y Shiller, Robert. "¿Qué se necesita para crear un mercado?" Yale Insights, 23 de octubre de 2007. http://insights.som.yale.edu/insights/what-does-it-take-createmarket
"Asesinos del Mar". La Primera Guerra Mundial en color. Dirigida por Jonathan Martin. Interpretada por Kenneth Branagh. Capital Entertainment, 2005. DVD.
Kim, W. Chan y Mauborgne, Renee. "Creando un nuevo espacio de mercado". Harvard Business Review, enero-febrero de 1999. https://hbr.org/1999/01/creating-new-market-space. McCarthy, Tom. "La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa tras 244 años". The Guardian, 13 de marzo de 2012. http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopediabritanni ca-halts-print-publication
McCarthy, Tom. «La Enciclopedia Británica suspende su publicación impresa tras 244 años». The Guardian, 13 de marzo de 2012. http://www.theguardian.com/books/2012/mar/13/encyclopediabritanni ca-halts-print-publication
