Navegando por los bajíos del renovado poder naval estadounidense: imperativos para el próximo secretario de la Marina
Bryan Durkee y Chris Bassler || War on the Rocks
Esta es una forma increíble de dirigir una Marina. La puerta giratoria del Departamento de la Marina de los líderes civiles de alto nivel durante los últimos cuatro años, incluidos dos secretarios y tres secretarios en funciones, ha hecho un flaco favor a la seguridad nacional de Estados Unidos. Pronto llegará un nuevo liderazgo, pero el departamento no debe desperdiciar un tiempo precioso en reiniciar estudios estratégicos, evaluaciones de fuerza y programas de mejora de procesos. En cambio, se requiere un liderazgo civil estable y estratégico para avanzar en la implementación maratónica del rediseño integrado de la fuerza.
El poder naval estadounidense puede ser un garante de los tendones más importantes que conectan el sistema global internacional y un instrumento bienvenido y discreto de la diplomacia. Al mismo tiempo, puede ser un respaldo intimidante de seguridad y apoyo para aliados y socios, y un martillo de fuerza letal que se maneja con agudeza desde grandes distancias contra las costas y objetivos del adversario, solo para retroceder silenciosamente hacia la vasta extensión del océano. Pero el poder naval estadounidense no puede ser generado por un departamento desligado de la claridad y el propósito estratégicos. Después de dos décadas de alto ritmo operativo, preparación tensa y decisiones diferidas, la Armada y el Cuerpo de Marines ahora están cambiando tardíamente el diseño de la flota para enfrentar a China. El régimen autoritario cada vez más asertivo de China busca transformarse rápidamente en un competidor par naval y aprovechar su nuevo poder marítimo para apuntalar sus ambiciones de globalizarse. En lugar de suspirar por confrontaciones decisivas en aguas azules, aceptar despliegues remotos en tierra o sucumbir a la versión china de una estrategia de Fabian, el departamento debe preparar a la Armada y al Cuerpo de Infantería de Marina con un diseño de fuerza y la pericia, experiencia y astucia acordes para ser efectivos. en la forma más intensa de combate naval: "disparar con eficacia primero" en los rápidos, complejos y congestionados litorales.
El secretario entrante enfrentará procesos burocráticos en expansión, operadores y planificadores preocupados por plataformas, intereses industriales y del Congreso en conflicto y comunicaciones estratégicas previamente inconsistentes. Casi todos los programas de adquisición de la era de la transformación del departamento (barcos de combate litorales, destructores clase Zumwalt, el vehículo de combate expedicionario y el portaaviones clase Ford) dieron como resultado intentos fallidos de modernización eficaz y a escala, dentro de la ventana estratégica de oportunidad. . Al mismo tiempo, las plataformas incondicionales concebidas en los últimos años de la Guerra Fría, como los destructores de la clase Arleigh Burke y los portaaviones de la clase Nimitz con sus alas aéreas asociadas, se han empleado para casi todos los desafíos de política exterior, año tras año. las últimas tres décadas. Las persistentes e insaciables demandas de los comandantes combatientes han agotado la indispensable fuerza naval de Estados Unidos, consumiendo recursos que podrían haberse utilizado para rediseñar la flota y reabastecer la preparación para la competencia de grandes potencias.
El resultado es un ancla en la capacidad del departamento para moverse ágilmente hacia las capacidades requeridas, la competencia y la estructura de fuerza necesarias para enfrentar el desafío de los "terribles años 20" y más allá. Debido a la inercia institucional, rediseñar una flota siempre es mucho más difícil que construir una nueva. Sin embargo, esto es exactamente lo que la Armada y el Cuerpo de Infantería de Marina están intentando ahora, a través de los vínculos anidados de la estrategia marítima de tres servicios, los conceptos operativos de las operaciones marítimas distribuidas y las operaciones base avanzadas expedicionarias, y el diseño de la fuerza de apoyo del Estudio de la Fuerza Naval Futura, Plan de construcción naval de 30 años y Diseño de la Fuerza 2030. Una flota más numerosa, capaz y distribuida geográficamente, capaz de agregar y desagregar fuerzas dinámicamente, es un cambio ambicioso de la estructura de la fuerza naval existente.
La estructura de la fuerza actual se centra principalmente en plataformas costosas de múltiples misiones, como destructores, barcos de asalto anfibios de cubierta grande y portaaviones. Estos barcos se utilizan con mayor frecuencia en grandes unidades de acción en el mar, como grupos de ataque de portaaviones, grupos de ataque expedicionarios o grupos de acción de superficie. Este período de transición volvió a despertar un debate filosófico profundo, aunque generalmente tácito, sobre la fuerza naval de Estados Unidos con raíces que se remontan a los estrategas navales clásicos: en términos de diseño, ¿debería la nueva flota priorizar el control del mar como lo propugna Alfred Thayer Mahan o debería priorizar la negación del mar y la influencia en tierra, como lo propugna Sir Julian Corbett? ¿O quizás debería seguir el diseño del Contralmirante J. C. Wylie, centrándose en los efectos secuenciales y acumulativos? En cuanto al empleo, ¿debería la Marina construir una “flota en existencia” o debería centrarse en cambio en la presencia continua? ¿Cómo equilibrará la nueva secretaria las demandas recurrentes de un enfoque a corto plazo consumido por el empleo de la fuerza con la capacidad de impulsar hacia el logro de la futura estructura de fuerza naval que se requiere?
El nuevo secretario, junto con el jefe de operaciones navales y el comandante de la Infantería de Marina, deben aportar coherencia a la visión integrada para el rediseño y el empleo de la fuerza. Aunque la Estrategia de Seguridad Nacional y la Estrategia de Defensa Nacional serán revisadas durante esta nueva administración, el marco reciente de estrategia, conceptos operacionales y diseño de fuerzas proporciona la guía fundamental integrada para la planificación, la distribución por fases, la asignación de recursos y la ejecución. La coherencia del departamento, a través de comunicaciones transparentes, audiencias públicas y demostraciones operativas, será un factor crítico para lograr un progreso constante y tangible. El secretario puede informar al Congreso, fortalecer a los aliados de los EE. UU. y enviar un mensaje a los adversarios sobre la determinación estadounidense de construir la Armada y el Cuerpo de Marines en tres líneas principales de esfuerzo: enfoque de la misión, personas y organización.
Enfoque de la misión: la ayuda a la navegación constante para el horizonte futuro
La primera línea de esfuerzo del secretario debe centrarse en la misión. Aunque aparentemente sencillo, la pregunta importante es ¿qué misiones debe priorizar el departamento y cuándo? La armada de más de 500 buques descrita en el futuro estudio de la fuerza naval es un objetivo ambicioso, con una larga línea de tiempo para que se realice por completo. ¿Qué componentes requieren un enfoque y una prioridad a corto plazo en el presupuesto? ¿Cómo se seguirá avanzando hacia el ritmo de los objetivos a más largo plazo? Una flota más numerosa, capaz y distribuida dinámicamente requerirá un delicado equilibrio de recursos estables y programas presupuestarios para ofrecer nuevas capacidades y plataformas efectivas a costos razonables, al mismo tiempo que se asignan fuerzas dedicadas para experimentar y perfeccionar los conceptos operativos navales y conjuntos. . Fundamentalmente, garantizar que estas fuerzas estén disponibles para la experimentación requerirá alguna forma de supresor del apetito de mando combatiente para el empleo a corto plazo de las fuerzas navales. Construir y desarrollar una nueva fuerza requerirá el control de muchos de los recursos navales de uso frecuente y muy buscados, por lo que, en cambio, pueden estar disponibles para la experimentación de la flota, en lugar de la presencia continua de avanzada y la asignación de comandos de combate.El rediseño de la fuerza naval debería ofrecer cantidades de plataforma que proporcionen presencia y capacidad. Deben cumplir con los requisitos de la misión actual y tener espacio para adaptarse e incorporar tecnologías y misiones futuras. Esto significa incorporar márgenes de tolerancia de peso, espacio para equipos, generación de energía y capacidad de enfriamiento, de modo que las capacidades futuras se puedan instalar sin requerir costosas reconfiguraciones importantes. También significa desinvertir y reemplazar elementos de fuerza para mejorar el diseño de la flota de nuevas formas. Las grandes plataformas multimisión tradicionales y los grupos de ataque seguirán siendo unidades de acción esenciales dentro de las operaciones marítimas distribuidas más grandes y los conceptos de operaciones de base avanzadas expedicionarias. Estas fuerzas navales continuarán siendo las fuerzas de disuasión y respuesta de la nación para crisis y conflictos, lo que permitirá de manera crítica la gran estrategia de larga data de Estados Unidos de luchar siempre como visitante. Sin embargo, a medida que la Armada y el Cuerpo de Infantería de Marina avanzan en el rediseño y la evolución de la flota, los elementos de la estructura de fuerza nuevos y antiguos deben priorizarse por su relevancia, preparación y asequibilidad, o eliminarse gradualmente según sea necesario.
Lograr con éxito el enfoque de rediseño de la fuerza requiere esfuerzos paralelos para obtener activos de puente a corto plazo para la flota, finalmente iniciar nuevos esfuerzos de diseño y nuevos programas de inicio, y retirar programas y plataformas de la estructura de la fuerza cuando ya no sean tan relevantes o una prioridad en comparación. a otras alternativas. A través de una experimentación agresiva, el departamento debe actuar rápidamente para integrar todos los activos de la flota en esfuerzos como Project Overmatch, y brindar capacidades de control de fuego integrado naval comprobadas, pero con gran capacidad de recuperación y escala, para toda la flota. Más importante aún, el departamento no debe permitir que los desafíos futuros y el miedo a lo desconocido de la integración de fuerzas y el desarrollo de conceptos inhiban las decisiones de hoy, o impulsen requisitos excesivos y retrasen la realización y entrega de nuevos elementos de estructura de fuerzas. El secretario de Marina debe enfocarse en liderar e impulsar estas decisiones sobre rediseño y empleo con la fuerza conjunta, el secretario de defensa, la nueva administración y el Congreso, todos los cuales probablemente se consuman con otras prioridades nacionales e internacionales en el próximo. cuatro años.
Personas: el motor propulsor de la actividad y el progreso
La segunda línea de esfuerzo de la secretaria debería ser la gente. La fuerza laboral y el talento militares, civiles y de contratistas deben renovarse y cultivarse en apoyo de este rediseño de la flota. A pesar del cambio de liderazgo durante los últimos cuatro años, los enfoques que defendieron se pueden aprovechar, como la Estrategia de Educación para la Energía Marítima 2020. El nuevo secretario debe revisar estos documentos y su avance de la implementación, en asociación con el jefe de operaciones navales y el comandante para proporcionar una empresa de educación para apoyar la capacitación y las operaciones necesarias para el rediseño de la flota.Las organizaciones involucradas en la gestión del talento para el departamento son numerosas y extensas. Los líderes de educación, capacitación y recursos humanos están federados en múltiples organizaciones con varias áreas de superposición para la gestión del talento. Este ecosistema arraigado ofrece líderes educados con la capacitación necesaria para tripular los barcos, submarinos, escuadrones, pelotones y unidades operativas de las fuerzas navales estadounidenses en la actualidad. Sin embargo, nunca se permitiría que estas delimitaciones superpuestas de responsabilidad organizativa y rendición de cuentas en tierra persistan en el mar y no fomenten un cambio efectivo. Si la Armada y el Cuerpo de Infantería de Marina van a operar plataformas más numerosas, capaces y distribuidas dinámicamente, incluidas las capacidades no tripuladas, el ecosistema de gestión del talento debería adaptarse y simplificarse.
Por ejemplo, aunque las operaciones no tripuladas y los centros de operaciones marítimas no requerirán que el personal se despliegue hacia adelante en una plataforma, requerirán capacitación técnica nueva y enfocada para operar y las capacidades de red dinámicamente. A medida que las fuerzas se distribuyen, proporcionar información suficiente y necesaria al tirador correcto en el momento adecuado (pero no a todos los tiradores todo el tiempo) se volverá más crítico que las habilidades tradicionales de los guerreros de maniobrar una plataforma de armas dentro y fuera de una zona de combate. Los componentes de fuerza heredados de las plataformas tripuladas seguirán siendo vitales para la defensa de Estados Unidos, pero la detección, el procesamiento, el almacenamiento y el transporte de datos mejorados serán más valiosos para la totalidad de la flota rediseñada y sus elementos constituyentes. Los combatientes que no están asociados con una plataforma deben asignar y proteger dinámicamente los datos de esta flota distribuida.
La maquinaria de gestión de talentos de la Armada permanece finamente ajustada para recibir y capacitar a oficiales en plataformas en los dominios tradicionales. La asignación de asignaciones profesionales recientes de la Academia Naval de 2021 es reveladora. De los aproximadamente 1.100 oficiales que serán comisionados en los servicios navales, solo siete serán comisionados directamente como oficiales de guerra cibernética y seis como profesionales de la comunidad de guerra de información. La abrumadora mayoría siguen siendo oficiales de tierra, aire, superficie y submarinos, lo que demuestra un programa de acceso a la gestión del talento que permanece inexorablemente vinculado a las plataformas y comunidades de guerra tradicionales para la asignación de mano de obra. La mayoría de los oficiales en las comunidades de líneas restringidas, como la guerra cibernética y de información, son transferencias de las comunidades de superficie, submarinos y de aviación después de completar sus recorridos operativos iniciales. Este no es un modelo sostenible para la cantidad de arquitectos de redes de flotas, codificadores y ciberguerreros necesarios para operar la flota distribuida rediseñada. A medida que el departamento produce plataformas tripuladas y no tripuladas más numerosas, capaces y distribuidas dinámicamente, y desarrolla y perfecciona nuevos conceptos, los servicios navales deben ajustar la educación y formación de los marineros e infantes de marina para garantizar que las tácticas estén técnicamente informadas por operadores competentes y capaces que son capaces de utilizar sus habilidades inmediatamente.
Organización: la quilla decisiva del departamento
La tercera línea de esfuerzo del secretario debe ser un proceso de revisión organizacional continuo, que probablemente sea el esfuerzo más desafiante y tenso. Tanto la Armada como el Cuerpo de Infantería de Marina son organizaciones profundamente impulsadas por la tradición, y cualquier cambio significativo, sin importar cuán racional sea su sonido, provoca una amplia retroalimentación, tanto positiva como negativa, de diversas voces en todos los rincones de Estados Unidos. Sin embargo, para operar una flota numerosa, capaz y distribuida dinámicamente, que pueda concentrar con éxito los incendios donde y cuando sea necesario, tanto para el control del mar como para la negación del mar, se necesita un cambio organizativo deliberado.Estos cambios deben priorizar y probar nuevos conceptos y detener las actividades que ya no respaldan adecuadamente la misión y las personas de la flota rediseñada. En 2020, la revisión de proa a popa del departamento encontró ahorros de $ 8 mil millones por año durante el programa de defensa de los próximos años futuros, para liberar recursos internos adicionales para la construcción naval. Sin embargo, será cada vez menos probable que las revisiones dirigidas por secretarias encuentren grandes eficiencias. En cambio, deben asegurarse de que el departamento implemente soluciones organizativas efectivas para respaldar el rediseño de la flota y elimine las construcciones y procesos heredados inútiles que inhiben el progreso continuo. A medida que se implementan los elementos rediseñados de la estructura de la fuerza de la flota, se maduran los conceptos operativos y se ajustan y perfeccionan los canales de educación y capacitación, el departamento debe abstenerse de realizar cambios organizativos frecuentes en los servicios navales.
Para lograr el nivel necesario de integración naval descrito en la estrategia marítima tri-servicio, Advantage at Sea, para firmar se necesita un liderazgo significativo y un cambio burocrático tanto en la secretaría como en las organizaciones de la flota. Los cambios previos en el personal organizativo del departamento han sido episódicos con resultados poco claros o influencia del rediseño de la flota. Estos incluyen el levantamiento y luego la cancelación del subsecretario adjunto para operaciones navales no tripuladas, subdirector de operaciones navales para sistemas de guerra no tripulados, la Oficina de Análisis Naval y el director de aprendizaje. Algunas áreas de cambio positivo incluyen el stand-up del oficial de información de la Armada, el jefe de la Oficina de Transformación Digital, el subdirector de operaciones navales para el desarrollo de combatientes, el Comando de Capacitación y Educación y NavalX Tech Bridges, pero estos esfuerzos carecen de información clara y directa vínculos de sus funciones con el rediseño de la flota. Desde el punto de vista operativo, el departamento reconstituyó la Segunda Flota, inició el proceso para cambiar el nombre del Comando de las Fuerzas de la Flota de EE. UU. A Flota del Atlántico y anunció planes para una Primera Flota en la región del Indo-Pacífico. Si bien el enfoque de estos cambios es la competencia de grandes potencias, el vínculo con el rediseño de la fuerza sigue sin estar claro. El cambio en las grandes organizaciones es disruptivo y difícil y, a menudo, solo se puede ejecutar con éxito en una crisis. El departamento ya no puede aceptar ineficiencias, indecisión o ineficacia en sus construcciones organizativas. Los diseños y operaciones organizacionales deben estar informados por el rediseño de la flota, vincularse estrechamente con la gestión del talento y fomentar riesgos informados. Se deben suprimir los apetitos insaciables por las operaciones actuales y, en cambio, priorizar los requisitos y actividades necesarios en apoyo de la flota rediseñada.
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